Soms zie je pas later wat er werkelijk aan de hand is

04/09/2017

“Maar wacht eens even. Laten we eerst kijken wat er niet goed ging.” Ik zit in een tussenevaluatie met de opdrachtgever, een directieteam van vier. We hebben de positieve ervaringen benoemd en verbeterpunten in de samenwerking besproken. Toch voelt de toon van de opdrachtgever stroef aan. Ik proef zelfs ontevredenheid tussen de regels door. Ik ben verbaasd en onaangenaam verrast. Tot nu toe verliep de hele verandering eigenlijk volgens ‘plan’. Veel interventies pakten goed uit en we voelden steun voor de verandering van medewerkers en managers. Het verantwoordelijke directielid en ik hadden goed samengewerkt, we zaten op een lijn in denken en doen. We communiceerden open en eerlijk. Althans, dat dacht ik, tot zojuist. Wat heb ik gemist? 

 

We communiceerden open en eerlijk. Althans, dat dacht ik, tot zojuist. Wat heb ik gemist? 

“We vinden de resultaten tegenvallen, zowel qua medewerker- en klanttevredenheid als aan de rendement kant. We hadden meer verwacht. Ook van jullie. Want jullie hebben vooraf aangegeven dat onze verwachtingen realistisch waren.” BAM. De schuldvraag wordt zonder voorbehoud bij ons neergelegd. Mijn collega zet direct de tegenaanval in. “Als jullie de bedoeling voor jullie managers sneller concreet zouden maken en actiever hierop zouden sturen waren we nu verder geweest met de resultaten.” Het gesprek dreigt in een welles-nietes te ontaarden. Ik besluit in te grijpen. Ik herhaal de opgehaalde verbeterpunten en benoem wat er allemaal goed ging. Ik herhaal op hoofdlijnen het plan van aanpak met de verschillende fasen. Ik concludeer dat we meer dan 90% gedaan hebben van wat we wilden doen. “De oorzaak van het achterblijven van de resultaten zit niet in de uitvoering van het plan, het moet ergens anders liggen. Ik wil kijken naar de onderliggende aannames die we samen opgesteld hebben.” Ik kijk naar het directielid waarmee ik dagelijks contact heb. Als mijn ogen kunnen spreken, vragen ze nu openlijk om steun. 

“Ik geloof dat we samen moeten kijken naar onze aannames,” reageert hij. “Ik heb zelf volmondig ‘ja’ gezegd op het plan. Mijn eigen ervaringen zijn positief, ik zie heel veel goed gaan. De dingen die niet lekker lopen kunnen niet de enige oorzaak zijn dat de resultaten achterblijven. Laten we vanuit vertrouwen die aannames eens onderzoeken. Misschien hebben we, samen, een aantal verkeerde inschattingen gemaakt.” 

In een verandertraject werk je met en vanuit aannames. Dat maakt ons vak soms best lastig. Voor een groot deel betekent dit werken vanuit onzekerheid. Of beter gezegd, werken vanuit schijnzekerheid.  We doen aannames over de veranderbereidheid van mensen of het verandervermogen van managers. Maar ook t.a.v. te verwachten effecten van interventies, die weer moeten leiden tot ‘hardere’ bedrijfsresultaten. Al met al maak je voorafgaand aan een veranderproces een reeks van inschattingen. 

Natuurlijk probeer je van tevoren de aannames te peilen middels gesprekken. En meestal gaat dat goed. In dit geval ging het om een voor ons bekende onderneming. We hadden er al meerdere veranderingen begeleid. Op basis van die ervaring hadden we in gezamenlijkheid een aantal aannames gedaan over de aanpak en het verwachte rendement. Daar waren we te kort door de bocht gegaan. Het betreft nu een ander bedrijfsonderdeel, met een andere verandergeschiedenis, een andere veranderbereidheid en een andere transitiesnelheid.  

We houden de aannames in een 24-uurs sessie nog eens kritisch tegen het licht. Halverwege de sessie, na een korte nacht, snappen we welke inschattingsfouten we hebben gemaakt. We concluderen dat we met de verandering op het eerste oog aan de juiste knoppen draaiden. Maar in tweede instantie blijkt dat we daarmee de verandering juist ook in de weg stonden. Hierdoor kunnen managers zich verschuilen voor de verandering. Na dit heldere inzicht bedenken we in enkele uren een alternatieve aanpak. Het vraagt van ons een aangepast projectteam, eentje die beter aansluit bij de managementstijl van de organisatie. Het vraagt van onze adviseurs een meer expertbenadering. Ook aan de zijde van de klant maken we enkele teamaanpassingen om daarmee de meer veranderingsgezinde managers zichtbaar te maken. 

Zo gezegd, zo gedaan. Uiteindelijk kwam het goed, qua aanpak en resultaten. Het vroeg vertrouwen om gezamenlijk te onderzoeken waarom de dingen niet gingen zoals vooraf bedacht. En pas later, veel later, bedacht ik me dat juist door samen, dit in eerste instantie onaangename, proces aan te gaan we het veranderproces precies brachten wat het nodig had, het besluit om de verandering écht samen te realiseren. Die aanname had ik vooraf niet gedaan. 

heiko

Over de auteur

Een lonkend perspectief is potentie tot (waarde)creatie. Ik word blij als ik goed kan kijken, mag puzzelen en tot actie kom, om te doen wat nodig is.

Naar Heiko van Eldijk

One Reply to “Soms zie je pas later wat er werkelijk aan de hand is”

  • Dick Nijman schreef:

    Mooi verhaal Heiko. Zo werkt het. Je kunt veranderingen niet instrumenteel inkopen. Van een opdrachtgever en -opdrachtnemersrelatie ga je in grotere verandertrajecten naar een vertrouwensrelatie waarin je samen verantwoordelijk bent in andere rollen. Mooi dat je “wie heeft de schuld” hebt omgebogen naar een verdiepende aanpak. Een (cultuur)veranderingstraject is niet helemaal planbaar maar je komt op deze manier altijd aan: doel voor ogen, dedicated zijn en bijsturen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *