Sterker de crisis door met een betere balans tussen efficiëntie en innovatie

14/01/2021

In crisistijd willen organisaties enerzijds zo efficiënt mogelijk werken om kosteneffectief te zijn. Anderzijds willen ze hun producten– en dienstenaanbod zo goed mogelijk op de veranderende klantvraag afstemmen, om zo maximaal waarde toe te voegen. Dit betekent dat organisaties zowel moeten exploiteren als exploreren. In mijn dagelijkse praktijk zie ik helaas dat dit bij veel organisaties niet in balans is. In dit artikel vertel ik je over het belang van deze balans en hoe je die aanbrengt.  

Exploiteren versus exploreren 

Organisaties met een focus op exploitatie zijn vaak overmanaged en overgeoptimaliseerd om hun huidige doelen te bereiken. Omwille van kostenbesparingen is er minimale overhead en geen speling in de tijdsbesteding van teams. Echter, een groot risico van te veel focus op exploitatie is dat er weinig ruimte voor creativiteit en innovatie overblijft. Hierdoor ben je als organisatie minder goed op onverwachte gebeurtenissen, zoals een crisis, voorbereidHet resultaat? Prestaties blijven achter, klanten vertrekken en omzet wordt misgelopen. 

Organisaties die te veel op exploratie activiteiten inzetten, zoals productontwikkeling of experimenteren met nieuwe technologieën, kunnen ook de boot mislopen als zij deze vernieuwing niet naar een nieuwe identiteit vertalen. Veel experimenten blijven in een proof-of-concept fase hangen en technologische toepassingen worden niet breed inzetbaar gemaakt, waardoor onvoldoende waarde uit innovatie wordt verkregenDe reden: het duurt te lang, ze zijn te voorzichtig en plukken daarom de vruchten niet. Ook dit kan uiteindelijk resulteren in een faillissement. 

Een sterke focus op optimalisatie (exploitatie) óf innovatie (exploratie) is dus geen houdbare langetermijnstrategie. Organisaties moeten een manier vinden om exploratie en exploitatie activiteiten beter in evenwicht te brengen en elkaar te laten versterken. Diverse Nederlandse bedrijven, zoals Philips, zijn hierin succesvol. Ze hebben binding met hun klant, doen aan productinnovatie én hebben een efficiënt productieproces. Wat is hun geheim? Tijd, geld en aandacht? Ja, maar innovatie vraagt om meer dan alleen het alloceren van middelen. Het vraagt om gedragsverandering van de hele organisatie. 

Het doorbreken van de paradox

De sleutel tot het doorbreken van de paradox tussen exploitatie en exploratie is het creëren van een open epistemic stance. Epistemic stance komt uit de systeemtheorie en wordt gebruikt om aan te geven in welke mate een organisatie, het systeem, leert aan de hand van feedback. Sommige systemen zijn gesloten. Zij zien feedback niet als betekenisvol en reageren hier niet op. Een open systeem daarentegen, integreert nieuwe ideeën en past zijn identiteit aan. Door deze flexibiliteit passen zij zich beter aan hun omgeving aan en zijn ze beter in staat te overleven. 

Het creëren van een open epistemic stance is in de basis een gedragsverandering. Je moet namelijk toelaten dat exploratie activiteiten je huidige businessmodellen, processen of marketingstrategieën kunnen veranderen, zonder te beschermend te zijn of in een ‘identiteitscrisis’ te belanden. Managers die zich focussen op plannen, problemen oplossen of controleren, moeten zich óók focussen op strategievorming, samenwerking en coaching. Pro-actief rekening houden met interne en externe drivers vraagt om een continue dialoog tussen medewerkers, managers en externe stakeholdersAan de andere kant moet je ook blijven reflecteren op de innovatie; niet elke nieuwe trend is van toegevoegde waarde. Het gaat om de patronen achter de trends die belangrijk zijn.  

Dat dit nogal eens mis gaat, zag je bijvoorbeeld Nokia. Ondanks dat zij in het bezit waren van de technologie om smartphones te maken, had Nokia een gesloten epistemic stance. Nokia was niet open genoeg om zichzelf te veranderen en heeft destijds de smartphone race volledig gemistIn tegenstelling tot bijvoorbeeld Apple, die zichzelf wél wist te heruitvinden. Apple was eind jaren ‘90 een verlieslijdende computerfabrikant, maar wist zich onder leiding van Steve Jobs volledig te transformeren. Niet alleen qua productinnovatie, maar juist op het niveau van identiteit. Niet alleen tijdig vernieuwen, maar een vernieuwer worden. 

Connect, Respond, Trust, Accelarate  

Maar hoe bepaal je nu welke trends relevant voor jouw organisatie zijn? Hoe lang blijven ze relevant in de VUCA wereld waarin we leven? En hoe laat je ze invloed hebben op de kernactiviteiten van je organisatie? Om hier antwoord op te kunnen geven is het van belang situationeel begrip te krijgen en de connectie met ‘buiten’ (in tegenstelling tot het ‘intern’ denken in bijvoorbeeld  jaarplannen en budgetten) te makenDat doe je door de vier stappen van CRTA te doorlopen: Connect, Respond, Trust en Accelerate.  

Connect gaat over het in verbinding staan met ‘buiten’. Alert zijn op wat er gebeurt en wat relevant voor jouw organisatie is. Respond heeft te maken met hoe je hierop anticipeert en welke scenario’s je klaar hebt liggen als externe ontwikkelingen je dwingen je aan te passen. Trust is het vertrouwen dat mensen nodig hebben om te kunnen experimenteren en fouten te maken. En tot slot betekent Accelerate de snelheid waarmee je kunt reageren op onvoorspelbare ontwikkelingen. 

Het toepassen van de CRTA-methode zorgt ervoor dat je niet alleen bezig bent met het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten, maar ook op een nieuwe manier leert nadenken over werk, management, leiderschap en hoe je je organiseert. Het is een methode die bijdraagt aan een open epistemic stance en zorgt dat innovatie daadwerkelijk tot verandering en aanpassing leidt. Dit geeft jouw organisatie de wendbaarheid en veerkracht om waardevol en relevant te blijven, ook in een VUCA-wereld. 

Ben jij benieuwd hoe jouw organisatie scoort op epistemic stance of hoe je deze kunt vergrotenHeb je begeleiding nodig in het toepassen van de CRTA methode? Neem dan nu contact met mij op! 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
Miriam

Over de auteur

Ik breng anderen naar een hoger niveau door digitalisering te vertalen naar mensen. Altijd met een focus op het verbeteren en leuker maken van werk. Met enthousiasme, analyse en een beetje humor.

Naar Miriam Maan
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *