Een goede executie begint met empathie

07/09/2021

Als interim manager word ik regelmatig ingezet bij een verandertraject, als gevolg van een gewijzigde of nieuwe strategie. Ik mag dan bijvoorbeeld plaatsnemen in een strategiegroep: een clubje slimme koppen die de nieuwe koers bepaalt, afgaande op de huidige trends, ontwikkelingen en klantvragen. Dit proces mag ik begeleiden en dat is meestal met een paar sessies wel gedaan. De wat en waarom vragen zijn dan beantwoord. Maar dan komt het spannendste: de hoe vraag. Vaak krijg ik die vraag op mijn bordje en wordt er van me verwacht dat ik de ‘hoe’ bedenk en implementeer, terwijl de rest van de organisatie met de dagelijkse operatie doorgaat. Maar zo werkt het niet.

Over je eigen ego stappen

Want zeg nou zelf, hoe vaak verander jij iets omdat iemand anders zegt dat het moet? Bepaal jij niet ook liever zelf hoe je bij die stip op de horizon komt? Waarom zou een medewerker anders zijn dan jij? Goed management vraagt volgens mij om over je eigen ego heen te stappen. Dus, om uit je ivoren toren te komen en je als gelijkwaardige op te stellen. Het draait om empathie. Je moet je écht kunnen verplaatsen in je mensen. We willen allemaal gezien en gehoord worden, serieus genomen worden en vertrouwen krijgen. Als je dit als management kunt geven, krijg je een wisselwerking waaruit veel duurzamere oplossingen voortkomen. Als manager heb je een voorbeeldrol. Zeker bij het doorvoeren van een nieuwe strategie. Zonder die rol, wordt het trekken aan een dood paard.

Alles moeten weten is onzin

Het is dus mijn stokpaardje dat implementeren begint met het betrekken van de werkvloer bij de vertaling van de strategie naar de executie. Als manager maken we vaak de vergissing te denken dat wij alles moeten weten en oplossen. Maar dat is onzin. Het bestaansrecht van een organisatie gaat enerzijds over een kwalitatief goed product of goede dienst, maar anderzijds over goede mensen in dienst hebben en behouden. Een goede manager regisseert de wisselwerking tussen die twee. Uiteindelijk zijn we de dirigent van het orkest, maar het orkest maakt de muziek. Op de werkvloer weten ze als geen ander wat werkt en wat niet. Vaak weten ze allang de oplossing voor je probleem, gewoon omdat ze het al gesignaleerd hadden en het er met elkaar over gehad hebben. Laat ze met die oplossingen komen. Dan hoef je ook niemand meer te overtuigen.

Het beste jongetje van de klas

Betrek niet alleen de beste jongetjes van de klas erbij – ik zie dit veel gebeuren – maar bespreek het in je hele team en bepaal met elkaar wie welke taak oppakt. Regel vervolgens dat ze tijd buiten de operatie krijgen en dat ze bij calamiteiten niet weer extra belast worden. Dit soort zaken kun je heel goed in samenspraak met je team oplossen. Zo ontstaat er onderling begrip en komt de implementatie niet in het gedrang als de waan van de dag daarom vraagt. Ook dat zie ik namelijk regelmatig gebeuren. Dan word ik als externe ingeroepen om de boel aan te zwengelen. Maar dat ondermijnt de geloofwaardigheid en draagvlak van het traject enorm.

Een lijst vol bruikbare suggesties

Een van de succesvolle implementatietrajecten waar ik bij betrokken ben, was er een binnen de overheid. Om voor iedereen helder te maken waarom we anders en slimmer moesten werken, hebben we met medewerkers van de werkvloer analyses uitgevoerd. De bevindingen van de analyses werden aan alle managers en medewerkers teruggekoppeld in een zogenaamde roadshow. Iedereen kon meepraten. We hebben van de bevindingen en issues posters gemaakt. Deze hebben we op alle afdelingen opgehangen en iedereen kon er na de roadshow zijn of haar reactie op geven. Uiteindelijk hadden we lijsten vol bruikbare suggesties en ideeën waarop verbeteringen konden worden bedacht. Iedereen voelde zich gezien en betrokken, omdat men snapte waarom de verandering nodig was en zelf mee kon denken in oplossingen.

Als een implementatie niet blijkt te werken, is dat geen reden voor paniekvoetbal. Of een volgende radicale verandering. Nee, dan gaat het om finetunen. De waarom en wat houd je altijd stabiel, maar de hoe kun je net zolang tweaken tot je bereikt wat je wilt bereiken. Met kleine stapjes. Grote stappen, snel thuis, gaat in een verandertraject niet op. Het is net mensenwerk.

Heeft jouw organisatie behoefte aan verandercapaciteit? Wil je de gewenste verandering van binnenuit realiseren? Of wil je gewoon meer weten over het netwerk van interim managers van House of Performance? Neem dan nu contact met ons op!

5/5 - (1 stemmen)

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
BK-20180912-HOP-MBY-BW4-0003

Over de auteur

Lijn- en verandermanager met ruime ervaring in de financiële dienstverlening en bij maatschappelijke organisaties. Wat mij typeert is een prettige mix van zakelijkheid en oprechte betrokkenheid bij mensen, zo krijg ik snel verbinding en kom ik tot de essentie. Ook ben ik gedreven en resultaatgericht en kan ik met mijn analytische vaardigheden snel doorgronden wat er in een bedrijf of situatie aan de hand is. Mijn uitgangspunt is ervoor te zorgen dat mensen zich zo ontwikkelen, dat ze zich beter in hun vel voelen. Door ze weer in hun kracht te zetten, gaan de prestaties van medewerkers omhoog, neemt de tevredenheid toe en gaat een organisatie efficiënter werken. Want mensen maken de organisatie.

Naar Gabriëlle Fakkert
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *