Het post-corona programma van Rabobank       

13/07/2021

Al snel na de start van de coronacrisis stelde Rabobank een multidisciplinair team samen. Om bij de meer dan 25.000 medewerkers een vinger aan de pols te houden en om te bepalen hoe het werk tijdens én na corona beter valt in te richten. Kim Teunis vertelt als Programmadirecteur New Way of Working After Corona hoe werken bij Rabobank zich ontwikkelt.

In april vorig jaar, toen de pandemie ook Nederland trof, zag Rabobank dat corona een grote impact zou hebben op het werken bij de bank. Daarom ging er direct een multidisciplinair crisisteam van start. Met HR om het welzijn van medewerkers te bewaken, Facilities om de werkomstandigheden te bekijken, IT om voor de nodige technologie te zorgen, Finance om de kosten en investeringen te beoordelen en Riskmanagement om af te wegen waar welk werk verantwoord en veilig te doen is. Ook vertegenwoordigers van verschillende Business Units waren aan boord om oplossingen voor elke discipline op maat te kunnen maken. Want volgens Teunis is er geen ‘one size fits all’.

Rabo Rituals in coronatijd
Het team stak aanvankelijk wekelijks een thermometer in de organisatie met surveys onder een wisselende steekproef van medewerkers. Vooral met de vraag: hoe gaat het? De resultaten daarvan kon iedereen lezen op een interne coronasite. De resultaten hielpen om zogenoemde Rabo Rituals te ontwikkelen: adviezen om ook in coronatijd op een prettige manier te blijven werken. Een voorbeeld daarvan was het idee om online meetings te houden in blokken van maximaal 50 minuten in plaats van een uur, zodat niemand hele dagen achter het scherm zit en tussendoor tijd heeft om rust te nemen. Ondertussen schetste het crisisteam de contouren van hoe het werk er na corona uit kon zien voor drie persona’s: die met direct klantcontact, de kenniswerkers en supportmedewerkers.

Volgens Teunis is eerst op kleine schaal experimenteren en leren belangrijk, omdat er op veel vragen nog geen antwoord is.

Pilots met drie doelen
Dat corona de oude manier van werken voorgoed zou veranderen, was Rabobank duidelijk. Ook de surveys onder medewerkers lieten zien dat meer thuiswerken een duidelijke wens was. Om te ontdekken welke manieren van werken ook echt werken, startte Rabobank in mei dit jaar met een aantal pilots. Volgens Teunis is eerst op kleine schaal experimenteren en leren belangrijk, omdat er op veel vragen nog geen antwoord is. Drie doelen zijn het uitgangspunt van de uiteindelijke oplossingen. Ten eerste moeten ze aansluiten bij de digitale businessstrategie, waarbij digitalisering een speerpunt is, maar echt contact dichtbij altijd mogelijk blijft. Ten tweede moeten de oplossingen bijdragen aan de betrokkenheid en het empowerment van medewerkers en tenslotte dienen de oplossingen bij te dragen aan de duurzame missie van Rabobank.

Twee dagen op kantoor
Uitgangspunt van alle oplossingen is hybride werken. Digitaal vanuit huis waar dat kan en naar kantoor als het belangrijk is om elkaar echt te ontmoeten. Zeven verschillende afdelingen geven in pilots nu zelf vorm aan hun ideale manier van werken en maken daar afspraken over. Gemiddeld werken de teams nu twee dagen per week op kantoor. Dat Rabobank agile werkt, maakt het volgens Teunis makkelijker om samen nieuwe werkprocessen te ontdekken. Al blijven er verschillen tussen teams en tussen managers. Soms is het lastig om de oude manier van werken los te laten. Ondertussen verbouwt Rabobank ook hele kantoorverdiepingen om werkplekken plaats te laten maken voor ontmoetingsruimten en de faciliteiten voor digitaal overleg te optimaliseren.

Aandacht voor onboarding
Volgens Teunis is de vaak gevoelde angst dat door thuiswerken de productiviteit daalt, onterecht. Die is bij Rabobank juist over de hele linie gestegen. Het draait volgens haar ook niet om de uren die medewerkers maken, maar om wat je met elkaar afspreekt en om het geven van vrijheid en vertrouwen. Ze merkt wel op dat er bijzondere aandacht voor onboarding moet zijn, omdat juist starters baat hebben bij mensen om zich heen, met wie ze niet eerst een afspraak hoeven maken. Wat in het ontwerpen van anders werken volgens haar de belangrijkste rol speelt, is elkaar open en eerlijk blijven bevragen hoe het gaat, wat de ander nodig heeft en wat er lastig is. Die communicatie tussen medewerkers onderling, tussen managers en medewerkers en tussen teams noemt ze essentieel.

Luister voor het hele verhaal onze podcast over het perspectief op het postcorona-programma van Rabobank, waarop dit blog is gebaseerd. Dit is de vijfde  aflevering van een serie HofP Podcasts over de Future of Work. Ik ga hierbij, samen met collega Miriam Maan als mijn ‘sidekick’, in gesprek met experts en managers over hoe werk en organisaties er nu en in de toekomst uit kunnen zien. 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
mike

Over de auteur

Prestaties verbeteren is zoals ondernemen: ontwikkelen van betrokken mensen, loyale klanten en goed rendement. En dat betekent kunnen sleutelen aan leiderschap, gedrag, (big) data, processen, klanttevredenheid en (digitale) innovatie.

Naar Mike Bakker
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *