Transitie naar Rijnlands werken in de ouderenzorg

24/08/2021

Veel organisaties zoeken de balans tussen de zekerheid van regels en medewerkers vrijheden geven. Tussen controleren en loslaten. Zorgcentra De Betuwe koos voor een radicale transitie van het Angelsaksische model naar Rijnlands werken. Bestuurder Ruth Maas vertelt over de aanleiding, de plannen en de praktijk.

Verander- en verbeterprogramma’s zijn meestal geënt op de behoefte aan nieuwe zekerheden, terwijl de noodzaak voor de verandering vaak voortkomt uit te veel controle. Daarom koos Zorgcentra De Betuwe, een organisatie voor ouderenzorg in het Rivierengebied, voor een meer essentiële stap. Maas geeft aan dat Rijnlands werken echt een paradigmaverschuiving is en niet een managementmodelletje waarbij je iets meer naar links of rechts beweegt. Rijnlands werken vereist het lef om top-down-denken echt los te laten. Anders is het volgens Maas alsof je eerst het stuur uit handen geeft en vervolgens vanaf de bijrijdersstoel voortdurend aan het stuur trekt.

Moreel kompas scherpstellen
De definitie van het Rijnlandse model is terug te brengen tot drie kernwaarden: verbinding, vakmanschap en vertrouwen. Hoe je die waarden in de praktijk brengt, is de sleutel van het succes. Je moet volgens Maas bijvoorbeeld geen zes parafen blijven vragen voor elke declaratie, omdat dat eerder van wantrouwen dan vertrouwen getuigt. Voor De Betuwe was de essentie van Rijnlands werken het eigenaarschap van het zorgproces terugleggen waar het hoort: bij de 900 zorgmedewerkers en 600 vrijwilligers. Zij moeten zo autonoom mogelijk kwaliteit van zorg kunnen bieden aan de bewoners. In een aflevering van the Future of Work Podcast vertelt ze hoe die verschuiving aansluit bij waarden die zijn vanuit huis heeft meegekregen, zoals gelijkwaardigheid en insluiten in plaats van uitsluiten. Ze legt ook uit hoe dit proces haar eigen morele kompas verder scherpgesteld heeft.

Van klassieke hark naar spaghetti

Vóór de transitie was de structuur van Zorgcentra De Betuwe een klassieke hark. Als Maas de organisatievorm nu visualiseert, ziet ze een bord spaghetti van bovenaf: een wirwar van organische verbindingen. Een minimaatschappij binnen de grote maatschappij. Aanleiding van de transitie was dat De Betuwe in 2013 onder verscherpt toezicht stond. Maas signaleerde hoe rapporten over tekortkomingen snel tot verbeterplannen leidden, maar realiseerde zich dat dit soort korte schokgolven niet duurzaam zorgen voor een lerende organisatie, die zichzelf steeds verbetert. De bestuurders namen het Rijnlands werken daarom op in hun meerjarig beleidsplan. En in 2015 nam de organisatie, geholpen door een bezuinigingsopdracht, afscheid van vrijwel de hele tussenlaag met managers.

Dilemma’s voor bestuurders
Daarna nam het managementteam geen besluiten meer die de hele organisatie aangaan. De verantwoordelijkheid werd teruggelegd bij de teams. Op vrijwillige basis, voegt Maas toe, omdat dwang niet werkt en weinig Rijnlands is. Hoewel bij de start maar vijf van de vijftig teams die nieuwe verantwoordelijkheid omarmden, was de kiem gelegd voor het Rijnland werken. Steeds meer teams namen zelf de taak op zich om bijvoorbeeld roosters te maken, budgetten te beheren en ziekteverzuim te bewaken. Maas vertelt dat je daarbij als bestuurder voor dilemma’s komt te staan. Hoe het managementteam bij een veel te hoge ureninzet niet ingreep, maar workshops organiseerde voor medewerkers om te ontdekken wat de oorzaak van die vele uren was. En wat de oplossing kon zijn. Volgens Maas leverde die aanpak betere inzichten op dan top-down maatregelen nemen.

Nadrukkelijk geen panacee
Ook bijvoorbeeld bij werving en selectie en bij uitdiensttreding heeft De Betuwe een vorm gevonden met Rijnlandse principes. De betrokken medewerkers beslissen zelf over die processen, maar worden in de uitvoering centraal bijgestaan. Maas ziet dat soms ten koste gaat van standaardisatie en efficiëntie. In haar ogen is dat zeker in de zorg niet kwalijk, zolang de kwaliteit van het aanbod maar toeneemt en zorgbudgetten zorgvuldig besteed worden. Hoe goed het Rijnlands werken voor De Betuwe ook uitpakt, ze noemt het nadrukkelijk geen panacee. Sommige zorgen blijf je houden, ondanks het model dat je volgt. Tot slot spoort Maas de buitenwereld van de Betuwe aan om ook het Rijnlands denken en werken te omhelzen, zodat de steeds toenemende regeldruk haar organisatie minder in de weg zit bij het aanbieden van de allerbeste zorg.

Luister voor het hele verhaal onze podcast over de transitie naar Rijnlands werken binnen Zorgcentra De Betuwe, waarop dit blog is gebaseerd. Dit is de zesde aflevering van een serie HofP Podcasts over the Future of Work . Ik ga hierbij, soms met een sidekick, in gesprek met experts en managers over hoe werk en organisaties er nu en in de toekomst uit kunnen zien. 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
mike

Over de auteur

Prestaties verbeteren is zoals ondernemen: ontwikkelen van betrokken mensen, loyale klanten en goed rendement. En dat betekent kunnen sleutelen aan leiderschap, gedrag, (big) data, processen, klanttevredenheid en (digitale) innovatie.

Naar Mike Bakker
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *