Ultieme zelforganisatie bij Enrise

31/01/2022

Bij internetbureau Enrise kan iedereen zich ondernemer in opleiding noemen. Door de keuze voor een vergaande vorm van zelforganisatie is het bedrijf een collectief van autonome teams, die samen de organisatie besturen. Hermen Heinen, één van de oprichters van Enrise, vertelt samen met Product Owner Fred de Vries hoe en waarom hun organisatie kantelde naar ultieme zelfsturing en wat dat in de praktijk betekent.

Hermen blikt eerst terug op twintig jaar geleden, toen hij met compagnons het internetbureau Enrise startte. Een technisch gedreven bureau, waar inmiddels zo’n zestig specialisten complexe software ontwikkelen voor grote klanten als Simpel, Bike Totaal en Dr. Oetker. Fred vertelt hoe ver de zelfsturing binnen Enrise inmiddels gevorderd is. Hoe het bedrijf eigenlijk een collectief van autonome development teams is, die elk hun eigen team besturen en samen de organisatie. Voor onder meer HR en sales zijn er een paar ondersteunende teams. Elk team voert zijn eigen huishoudboekje.

Huwelijk en hypotheek

De zoektocht naar meer autonomie binnen de organisatie begon voor Hermen in 2012 na een periode van forse groei. Met een centrale directie, een MT en overal afdelingen die eilandjes vormden, voelde het bedrijf toen als een grote corporate. De medewerkers waren minder tevreden en de kwaliteit begon daaronder te lijden. Een boek en documentaire over zelfsturing van Ricardo Semler inspireerden Hermen om dat pad in te slaan. Wat hem daarin trof was deze vraag: waarom vertellen managers op veel kantoren volwassen, hoogopgeleide mensen wat ze moeten doen, terwijl die thuis doorlopend zelfstandig belangrijke beslissingen nemen over bijvoorbeeld hun huwelijk, hun hypotheek en hun kinderen? Hij raakte overtuigd van het idee dat medewerkers heel goed de juiste keuzes kunnen maken, als ze de vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen om dat te doen.

Het lek in de boot

Wat die autonomie van medewerkers en teams oplevert, is volgens Hermen een organisatie met meer duurzame waarde. Processen verlopen niet altijd efficiënter, omdat teams soms een wiel opnieuw uitvinden. Maar dat doen ze wel op basis van veel meer inzicht in bijvoorbeeld het eigen presteren en het budget van de klant. Dat resulteert in betere oplossingen voor zowel de medewerkers als de opdrachtgevers. De verantwoordelijkheid en de zeggenschap brengen bovendien een nieuwe energie in het bedrijf. En een grotere betrokkenheid. Hermen hoort nooit dat iemand iets niet boeit omdat anderen ervoor verantwoordelijk zijn. Hij herinnert zich een cartoon, waarin mensen op een boot blij zijn dat het lek niet aan hun kant zit. Met meer zelfsturing voorkom je volgens hem zo’n destructieve cultuur. Hij las eerst veel over holocratie, sociocratie en andere varianten van zelfsturing, maar besloot snel dat de praktijk de toets moest zijn.

Ieders beloning op tafel

Fred realiseert zich dat zelforganisatie veel van medewerkers vergt. Daarom is het zaak bij werving en selectie goed door te vragen of een kandidaat er geschikt voor is. Vanzelfsprekend raak je tijdens zo’n reis naar meer autonomie ook mensen kwijt, die minder goed in dat model passen. Vooral in de managementlaag, die verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders verdeeld ziet worden. Tegelijkertijd maakt zelfsturing je organisatie volgens Hermen aantrekkelijker, omdat je niet één, maar meerdere talenten van mensen aanboort en helpt ontwikkelen. Je creëert ook een meer open organisatie, waarin alles op tafel ligt. Zelfs ieders beloning, waar de teams openlijk met elkaar afwegingen in maken. Enrise is nu ook bezig met een manier om de winstbestemming te democratiseren, waarbij iedereen voor zichzelf, voor het team en het collectief beslist om winst te verlonen, als dividend uit te keren, te investeren of te reserveren.

Liever tien dan honderd

Zelfsturing lost uiteraard niet alle problemen op, meent Hermen. Je krijgt er geen bedrijf zonder problemen van, maar een bedrijf met andere problemen. Die liggen alleen zelden meer op het terrein van betrokkenheid en ondernemerschap. Vraag je bij Enrise mensen om mee te denken, dan gaan alle vingers de lucht in. Dat ondernemerschap voert Enrise ver door. Gedeeld bedrijfseigenaarschap staat op de routekaart en er zijn al teams die zelfstandig verder gingen voor eigen rekening en risico. Dat past ook bij hoe Hermen zijn rol ziet. Hij werkt liever met tien gedreven, ondernemende teams dan in een piramide met honderd medewerkers die zich dagelijks naar hun werk moeten slepen. Volgens hem verandert de manier van werken. Iedereen heeft een eigen leven en wil die individualiteit ook op het werk terugzien. Elke organisatie zou daarover moeten nadenken. Volgens Fred schuilt de kracht van zelfsturing in de aantrekkingskracht op mensen die verantwoordelijkheid én vrijheid zoeken. Zoals dat ook hem aantrok in Enrise.

Luister voor het hele verhaal onze podcast over zelfsturing bij Enrise, waarop dit blog is gebaseerd. Dit is de tiende aflevering van een serie HofP Podcasts over de Future of Work. Ik ga hierbij, soms met een sidekick, in gesprek met experts en managers over hoe werk en organisaties er nu en in de toekomst uit kunnen zien. 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
mike

Over de auteur

Prestaties verbeteren is zoals ondernemen: ontwikkelen van betrokken mensen, loyale klanten en goed rendement. En dat betekent kunnen sleutelen aan leiderschap, gedrag, (big) data, processen, klanttevredenheid en (digitale) innovatie.

Naar Mike Bakker
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.