HofP interim in gesprek met HR leiders – Deel 3: Hoe stimuleer je persoonlijk leiderschap?

10/11/2021

Organisaties die voorop willen lopen en veranderen, kunnen dat niet zonder hun medewerkers. Dat vraagt om persoonlijk leiderschap van iedereen. Maar hoe stimuleer je die individuele regie en wat is de rol van HR, managers en de medewerkers zelf? Carien de Vries en Roderik van Geel, beiden interim managers bij House of Performance, spraken met HR-managers over persoonlijk leiderschap.    

“Je kunt organisaties niet los zien van hun context”, begint Roderik. “Economische en maatschappelijke veranderingen dwingen organisaties om mee te veranderen. En dus ook hun medewerkers.” Carien vult aan: “Een organisatie is zo wendbaar, productief en vitaal als haar medewerkers. Deels kun je dat aansturen, maar voor een groot deel is het zaak dat medewerkers zelf regie pakken over hun werk als onderdeel van hun leven. Dat is de essentie van persoonlijk leiderschap.”

Meer cultuur dan structuur

“In onze gesprekken met HR-managers merkten we dat veel van hen worstelen met het stimuleren van persoonlijk leiderschap”, vervolgt Roderik. “Want als het bijvoorbeeld om fysieke en mentale gezondheid gaat, kun je je afvragen of je daar als werkgever wel in mag optreden. Daarnaast vragen HR-managers zich af welke aanpak wel en welke niet werkt.” Carien: “Persoonlijk leiderschap stimuleren is niet een kwestie van het agenderen in individuele functioneringsgesprekken of prestatiedialogen. De kunst is om het tot onderwerp bij de koffiemachine te maken. Persoonlijk leiderschap gaat meer over cultuur dan over structuur. Het draait om het aanboren van ieders intrinsieke motivatie om verantwoordelijkheid te nemen over zijn of haar werk en leven. Om te zorgen dat iedereen dat kan en durft, moet je als organisatie de ruimte bieden, het goede voorbeeld geven, vragen stellen en aanmoedigen. Soms vereist dat een cultuuromslag.”

De juiste vragen stellen

“Managers zijn belangrijke dragers van zo’n cultuur”, vult Roderik aan. “En daarmee aanjagers van persoonlijk leiderschap. Voor hen is het lastige dat het stimuleren daarvan zich niet laat managen als andere onderwerpen. Het is vooral belangrijk dat ze betrokken zijn bij hun teamleden en ze de juiste vragen stellen in plaats van oplossingen aanreiken. Persoonlijk leiderschap dwing je niet af, maar je laat medewerkers zelf het belang en het voordeel ervan ontdekken.” Carien merkt op: “Dat betekent dat je als organisatie managers de tijd moet geven en de mogelijkheid om de benodigde vaardigheden te ontwikkelen. En dat kan. Elke manager kan leren om een vraag te stellen in plaats van een taak te geven. Om oog te hebben voor de balans tussen werk en privé van teamleden. Om een inspiratiebron te zijn door het goede voorbeeld te geven.”

Dezelfde Pavlov-reactie

Roderik: “Inspireren is inderdaad belangrijk. De HR-manager van een overheidsorganisatie noemde het een belangrijk inzicht dat medewerkers niet alles zelf verzinnen, maar graag geïnspireerd worden.” Carien: “Uit mijn gesprek met de HR-manager van een grote zorginstelling heb ik onthouden dat die bij veel medewerkers dezelfde Pavlov-reactie zag: ik ben op mijn werk en nu moet jij voor mij zorgen. Juist in de zorg zijn veel medewerkers zo met anderen bezig, dat ze zichzelf weleens vergeten.” Dat herkent Roderik ook in andere branches: “Bij een groot reclamebureau dat ik sprak, werken vooral jonge, ontzettend ambitieuze en creatieve mensen in een service verlenende tak van sport. Daar is het gevaar dat ze zichzelf voorbijlopen en daarmee uiteindelijk zichzelf en de organisatie geen goed doen. Het is een kwestie van patronen doorbreken. Van medewerkers bewust maken van de regie die ze zelf eigenlijk al hebben.”

Productiviteit als resultante

“Bij het doorbreken van patronen hoort ook een perspectief”, vindt Carien. “Persoonlijke ontwikkeling, talentontwikkeling en interne mobiliteit zorgen ervoor dat medewerkers mee kunnen groeien en door kunnen groeien. En zo blijven bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Wat mij betreft is de productiviteit van medewerkers een resultante van aandacht voor persoonlijk leiderschap.” Roderik: “Zoals de HR-manager van een zorginstelling het zei: Om mee te kunnen blijven doen, moet je jezelf in het leven een aantal keren opnieuw uitvinden. Dat kan alleen als de organisatie waar je werkt je prikkelt met vragen en je de ruimte, tijd en mogelijkheden geeft om je persoonlijk leiderschap te pakken.” Carien besluit: “In de coronatijd zijn vragen over gezondheid, vitaliteit en de balans tussen werk en privé breder gaan leven. Wat dat betreft is dit een mooi moment om als organisatie werk te maken van meer persoonlijk leiderschap.”

Heeft jouw organisatie behoefte aan verandercapaciteit? Wil je de gewenste verandering van binnenuit realiseren? Of wil je gewoon meer weten over het netwerk van interim managers van House of Performance? Maak dan nu een afspraak met Joost Preyde of Carien de Vries.

Dit is het derde artikel in een serie van vier, waarin interim managers van House of Performance vertellen over hun interviews met HR-managers van verschillende organisaties en bedrijven. Die gesprekken gingen over hun perspectief op verandering. De andere drie artikelen behandelen vitaliteit en duurzame inzetbaarheid, verandercapaciteit en de balans tussen korte en lange termijn. 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
Carien de Vries

Over de auteur

Als (interim)manager of projectmanager weet ik resultaten te boeken waar betrokkenen, ieder met eigen agenda’s, zich aan committeren. Kernwoorden: denken in mogelijkheden, snel inhoudelijk onderwerpen beheersen en gevoel voor verhoudingen in organisaties. Ik word omschreven als iemand die weet te enthousiasmeren door het combineren van een ‘hands on mentaliteit’ en jaloersmakende energie, waardoor mensen mee willen doen en doelstellingen worden bereikt.

Naar Carien de Vries
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *