HofP interim in gesprek met HR leiders – Deel 4: Hoe balanceer je tussen run en change?

25/11/2021

Elke transformatie is een kwestie van balanceren tussen de waan van de dag en de doelstellingen op langere termijn. Tussen run en change. Bedrijven moeten vandaag geld verdienen, maar ook over vijf jaar nog relevant zijn. Wat zijn de valkuilen van die balanceeract en hoe belangrijk is hulp van buiten bij het vinden van de juiste weg? Mariëlle Companjen, interim manager bij House of Performance, ging hierover in gesprek met HR-managers.

“Als het goed is, wordt wat change is, vanzelf run”, start Mariëlle. “Je loopt als organisatie door kleine en grote verandercycli. Elke verandering kost tijd, moeite, mensen en middelen. De dagelijkse business regeert vaak, dus alles tegelijk aanpakken kan niet. Het komt aan op het maken van scherpe keuzes en concrete plannen. Die je vervolgens moet matchen met een capaciteit aan middelen en mensen. Met alle taken, vaardigheden en gedragingen die nodig zijn om te kúnnen veranderen.”

Geen apart change-team

“De hele organisatie meenemen in je transitie is key”, meent Mariëlle. “Alleen een verandering die breed gedragen wordt, heeft kans van slagen. Dat betekent dat je je visie scherp moet hebben, die helder uiteen kunt zetten en iedereen er onderdeel van maakt. De HR-directeur van een groot en vrij traditioneel Japans bedrijf vertelde dat hij bewust geen apart change-team wilde. Vanuit het idee dat zo’n team een te grote afstand tot de dagelijkse business krijgt. Hij combineerde run en change door veranderingen niet de verantwoordelijkheid van veranderfunctionarissen te maken, maar van de bestaande managers. Die hebben daarvoor wel bagage nodig. Daarom startte hij met cursussen change management voor HR, zodat er meer inzicht kwam in de beste begeleiding en ondersteuning van alle managers. Die op hun beurt de medewerkers meenemen in het proces.”

Duidelijkheid als vereiste

“Bij grote veranderingen is de valkuil om te vervallen in luchtfietserij”, gaat Mariëlle verder. “Of juist in symptoombestrijding. Een HR-manager uit de semi-overheid zei dat treffend. Hij gaat steeds op zoek naar wat er in de kern niet goed zit. Dus niet zeggen dat het verzuim omlaag moet, maar een echte verbinding leggen tussen de persoon, het werk en de organisatie. De kunst is om zo’n verandering dan heel concreet te maken met plannen en een tijdpad. Als je niet duidelijk en ondubbelzinnig bent, bestaat het gevaar dat medewerkers snel terugschieten in de oude rollen, taken en structuren. Heel begrijpelijk. Elke verandering vraag erom dat je die vertaalt in wat het voor iedereen betekent en dat je daar geen uitzondering in maakt. Die duidelijkheid is echt een vereiste om midden in de waan van de dag een verandering op gang te brengen.”

Doorschieten in democratiseren

“Vervolgens is het belangrijk om het veranderproces levend te houden. De dagelijkse drukte en de gebaande paden lokken iedereen makkelijk weg van een verandering. Zeker medewerkers die al wat langer meelopen, zien de transitie anders snel als een nieuwe bevlieging die ook wel weer overwaait. Het is zaak om de verandering voelbaar te maken en met elkaar een cultuur te omarmen die de verandering mogelijk maakt. Soms moet je daarvoor echt een andere weg inslaan. De HR-directeur van een grote zorgorganisatie vertelde me dat ze bij het plannen van een transitie gegrepen was door het Rijnlands organiseren. Ze gelooft steeds meer in het samen maken én uitvoeren van een visie, in plaats van iedereen meenemen in wat voldongen feiten zijn. Ze merkte daar wel bij op dat je ook kunt doorschieten in het democratiseren. Soms moet je vanuit de gemeenschappelijke visie en waarden besluiten nemen en juist niet gaan polderen.”

Aanspreken op gedrag

“HR-managers worstelen vaak met de vraag wat ze met interne en wat ze met externe mensen oplossen”, geeft Mariëlle aan. “Die worsteling begrijp ik. Je wilt verandering zo veel mogelijk neerleggen bij je eigen mensen en in de organisatie verankeren. Aan de andere kant kan juist een interim kracht de change onderscheiden van de run. Een externe professional heeft niet de druk van de dagelijkse business en wel de capaciteit om zich toe te leggen op het aanjagen van de verandering en daarmee het proces.  Een aantal HR-managers had duidelijk behoefte aan de bredere blik van buiten en expertise op het gebied van verandering. Waarbij ze begrijpelijkerwijs wel eisen dat een bureau zich inleeft en de complexiteit en cultuur van hun organisatie goed snapt.” Ze concludeert: “In mijn optiek kunnen juist externe veranderprofessionals mensen makkelijker aanspreken op gedrag. En gedrag is vaak de bepalende factor in het proces dat van veranderingen uiteindelijk ook weer de waan van de dag maakt.”

Heeft jouw organisatie behoefte aan verandercapaciteit? Wil je de gewenste verandering van binnenuit realiseren? Of wil je gewoon meer weten over het netwerk van interim managers van House of Performance? Maak dan nu een afspraak met Joost Preyde of Carien de Vries.

Dit is het laatste artikel in een serie van vier, waarin interim managers van House of Performance vertellen over hun interviews met HR-managers van verschillende organisaties en bedrijven. Die gesprekken gingen over hun perspectief op verandering. De andere drie artikelen behandelen vitale en duurzame inzetbaarheid, verandercapaciteit en persoonlijk leiderschap. 

Het kan beter

Wat kan er volgens jou beter? We vernemen het graag van je!

reCAPTCHA is required.
Marielle Companjen1

Over de auteur

Ik ben een energieke en resultaatgerichte interim- en programma manager. Waar inhoud en leveren samen komen, ben ik op mijn best. Ik doe voortdurend de inhoudelijke toets zodat er aangesloten wordt op wat de organisatie wil en wat de organisatie kan. Dat is geen eenrichting verkeer. Verbinding en samenwerking met medewerkers, leidinggevenden en de buitenwereld (de klant) vind ik net zo belangrijk om tot werkende oplossingen te komen.

Naar Mariëlle Companjen
Geef een reactie hier...

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *