In een serie interviews zetten wij de collega’s uit ons interim management netwerk in de spotlight. Wie zijn ze? Wat vinden ze tof aan het interim management vak? En waar krijgen ze energie van? Voor dit interview gingen we in gesprek met Theo Kroese.
Het leukste vind ik het als er écht verandering tot stand komt. Op een organische manier. Als mensen samen in beweging komen, met hun eigen talenten, verbonden door een gedeelde en gedragen ambitie. Ik geloof namelijk niet in het ‘managen’ van verandering. Duurzame verandering komt alleen tot stand vanuit intrinsieke motivatie.
Ik loop warm voor opdrachten waar er ruimte is om het vlammetje van motivatie en verbinding aan te wakkeren, zodat verandering op organische wijze plaatsvindt. Onlangs leidde ik een project bij een middelgrote zorgaanbieder. Na het vaststellen van het strategisch plan was er het bewustzijn dat er nu de ruimte tot verandering was. Het was nodig om die ruimte te benutten om de ambities een kans te geven. Ik verzocht het managementteam om zich voor te stellen dat over vijf jaar alles uit het plan werkelijkheid was geworden. Vervolgens vroeg ik hen om een mail aan elkaar te schrijven – gedateerd vijf jaar vanaf nu.
Daarin moesten ze beschrijven wat er zo goed was aan de organisatie, wat zij waardeerden aan elkaar en waarop zij zelf het meest trots waren. Door deze wat ongebruikelijke interventie gingen de mensen elkaar meer zien en erkennen. Daardoor ontstond meer vertrouwen en een sterkere binding. Binnen een week kreeg ik terug dat de sfeer enorm was verbeterd. De verandering kwam uiteindelijk zo van binnenuit op gang en was daarmee ook duurzaam. Dat zijn de resultaten waar het voor mij om draait en het maakt me niet veel uit in welke branche of voor welk organisatietype dit is.
Mijn eerst grote succes met organische verandering, was toen ik nog niet wist wat dat was. Ik was marketeer bij een industrieel bedrijf en we wilden een wereldwijde campagne ontwikkelen. Ik had door een reclamebureau een prachtige video laten maken die overal enthousiast werd ontvangen. Ik dacht: “Homerun, we hoeven de campagne alleen nog maar uit te rollen.” Maar tot mijn verbazing was er tijdens de uitrol veel weerstand.
Ik kwam erachter dat mensen de video wel leuk vonden, maar eigenlijk niet begrepen wat de uitrol voor hen betekende. Ze waren onvoldoende meegenomen in de ambitie en hoe zij daaraan konden bijdragen. Ik ben toen bij alle kantoren over de hele wereld op bezoek gegaan en heb workshops gegeven over de campagne en wat de marketingstrategie voor alle medewerkers – van uitvoerenden tot directeuren – zou betekenen. Door die workshops gingen we elkaar begrijpen en ontstond er verbinding: men was gemotiveerd en ik begreep beter wat men nodig had om de uitrol tot een succes te maken. Uiteindelijk ging de campagne draaien, won allerlei prijzen en kregen we veel aandacht. Maar dat succes was voor mij ondergeschikt aan het gevoel en de energie die in de organisatie waren ontstaan.
Bij alle projecten waar ik in de loop der jaren betrokken ben geweest, heb ik me altijd afgevraagd waarom het beoogde resultaat is gerealiseerd. Mijn conclusie? Het draait nooit om het plan, de processen of de KPI’s, hoewel daar vaak veel aandacht naar uitgaat, maar altijd om de mensen. Hoe goed een plan ook is, hoe gestroomlijnd je processen ook zijn; zonder duidelijkheid, verbinding en energie bij je mensen wordt de kans op succes erg klein. Daarom heb ik mij veel verdiept in de dynamiek van verandering bij mensen. Wanneer komen ze in beweging? Wat belemmert hen om in beweging te komen? Wat is de impact van hoe ze worden gemanaged op hun verandervermogen? Hoe kun je het verandervermogen van groepen mensen – teams, afdelingen en organisaties – optimaliseren?
Veel verandertrajecten zijn maar beperkt succesvol. De manier waarop wordt gemanaged speelt daarin vaak een belangrijke rol. Managen veronderstelt immers dat mensen aan andere mensen vertellen wat en hoe ze iets moeten doen. Inmiddels weten we dat dit in veel gevallen niet werkt en zelfs weerstand oproept. Het druist in tegen onze behoefte aan autonomie – een fundamentele sociale behoefte. Iemand komt pas in beweging als je hem of haar stimuleert om zélf verantwoordelijkheid te nemen en daarbij vertrouwen geeft. Iedereen die kinderen opvoedt herkent dit – maar het werkt bij iedereen zo.
Ik ben nu bijna een jaar lid van het interim management netwerk van House of Performance en ik voel me er inmiddels heel erg mee verbonden. Er heerst een authentieke sfeer. Ik heb veel mensen leren kennen en beschouw dat als een verrijking. Voor mij zijn de mensen binnen House of Performance betrokken en positief kritisch. Die houding maakt dat er ruimte is voor discussie. Daarbij mag het ook schuren, want daar groeien we van. Zonder daarbij ieders kwaliteiten uit het oog te verliezen. Bovendien kan ik dankzij het netwerk en de vele discussies die ik met een aantal collega’s heb gevoerd nu veel scherper benoemen wat ik doe: bouwen aan responsieve organisaties. Dat zijn organisaties die zelf antwoorden vinden op de vragen die er leven en vanuit intrinsieke motivatie veranderen.
Waar ik kan, deel ik mijn kennis. Ik heb onlangs toevallig een workshop gegeven over verkopen. Verkopen is eigenlijk niets anders dan een ander de motivatie te laten vinden tot verandering. Mensen maken immers zelf de beslissing om te veranderen. Wat dat betreft hebben verkopen en veranderen veel met elkaar te maken – het zijn dezelfde neurologische processen, voornamelijk onbewust, die een rol spelen. En verder vertel ik aan iedereen die het horen wil, dat ze bij House of Performance moeten zijn.
Heeft jouw organisatie behoefte aan verandercapaciteit? Wil je de gewenste verandering van binnenuit realiseren? Of wil je gewoon meer weten over het netwerk van interim managers van House of Performance? Neem dan nu contact met ons op!
Niet gevonden wat je zocht? Misschien is dit wat voor jou:
Plan een belafspraak in met onze consultants om vrijblijvend te sparren.
